Cake à la farine de châtaigne corse de Pauline

September 24th, 2018

Recette pour 2 cakes… parce que Christophe Lamarre ne fait pas les choses à moitié ;-) . Si vous n’avez qu’un moule à cake, profitez-en pour diviser les ingrédients par deux. Si vous n’avez qu’un moule à gaufres, un ectoplasme ou un bachibouzouk, divisez par plus.

Ingrédients :

  • farine 250 g
  • pincée de sel
  • huile de colza 1/2 verre
  • crème fraîche épaisse 2 CàSoupe
  • levure chimique 1 paquet
  • œufs 5 ou 6 selon taille
  • lait 1/2 verre environ (alors là c’est le tour de main, car selon la farine, il va falloir rajouter un peu de lait pour obtenir la consistance d’une pâte à gâteau telle qu’on a l’habitude de la "touiller" (ceux qui en font comprennent, et pour les autres faites vous aider, ou (re)faites un gâteau au yaourt avant, ça vous rappellera la maternelle :-) )
  • vanille/sucre vanillé, mais alors là, c’est facultatif, et je vous conseille d’essayer aussi sans, pour conserver 100% du goût subtil de cette farine, pareil pour le rhum, la grappa ou autres).

Méthode :

Tamisez la farine, mélanger tout, sauf les blancs d’œufs et le lait, puis attendez qqs minutes que la farine s’hydrate, puis ajouter le lait jusqu’à consistance parfaite. Enfin, battez les blancs en neige ferme et ajoutez les en 2 fois, un petit quart en premier et le reste ensuite (c’est un truc de pro ;-) )

Cuisson chaleur tournante, enfourner à 180 15mn puis baisser à 150, piquer avec un couteau comme d’hab.

À manger avec le café sans sucre, c’est le mieux.

C’est la recette de Pauline, figure emblématique du village de 96 ans, une de mes copines :-) (elle prépare encore des repas monstrueux pour des tablées, et faut pas qu’on l’aide..)

#Corsica

Saint-Malo

September 10th, 2018

Petit séjour chez les hommes

August 30th, 2018


Je ne comprends pas que nous assistions à la gestation d’une tragédie bien annoncée dans une forme d’indifférence. La planète est en train de devenir une étuve, nos ressources naturelles s’épuisent, la biodiversité fond comme neige au soleil. Et on s’évertue à réanimer un modèle économique qui est la cause de tous ces désordres. Je ne comprends pas, comment, après la conférence de Paris, après un diagnostic imparable, ce sujet est toujours relégué dans les dernières priorités. Contrairement à ce que l’on dit, la France fait beaucoup plus que beaucoup de pays. Mais, la pression du court terme sur le premier ministre est si forte qu’elle préempte les enjeux de moyen et long termes. Je demeure dans ce gouvernement tout seul à la manœuvre.


Le premier ministre, le président, ont été pendant ces quatorze mois à mon égard d’une affection, d’une loyauté et d’une fidélité absolues. Mais au quotidien, qui ai-je pour me défendre ? Ai-je une société structurée qui descend dans la rue pour défendre la biodiversité ? Ai-je une formation politique ? Est-ce que les grandes formations politiques et l’opposition sont capables de se hisser au-dessus de la mêlée pour s’entendre sur l’essentiel ? Alors nous faisons des petits pas.


Avons-nous commencé à réduire nos émissions de gaz à effet de serre ? Non. Avons-nous commencé à réduire l’utilisation des pesticides ? Non. Ou à enrayer l’érosion de la biodiversité ? Non.


Je vais prendre la décision la plus difficile de ma vie. Je ne veux plus me mentir. Je ne veux pas donner l’illusion que ma présence au gouvernement signifie qu’on est à la hauteur sur ces enjeux. Et donc, je prends la décision de quitter le gouvernement. Aujourd’hui.


C’est la décision la plus douloureuse. Que personne n’en tire profit ! Car la responsabilité est collégiale, collective, sociétale. J’espère que cette décision qui me bouleverse, qui est mûrie depuis de longs mois, ne profitera pas à des joutes ou à des récupérations politiciennes. J’ai une immense amitié pour ce gouvernement auquel je m’excuse de faire une mauvaise manière, mais sur un enjeu aussi important, je me surprends tous les jours à me résigner, à m’accommoder des petits pas alors que la situation mérite qu’on change d’échelle.


C’était un véritable dilemme en sachant que si je m’en vais, je crains que ce soit pire, soit je reste, mais en donnant le sentiment par ma seule présence que nous sommes en situation d’être à la hauteur de l’enjeu. C’est une décision d’honnêteté et de responsabilité. Je souhaite que personne ne fustige ce gouvernement, car c’est l’ensemble de la société et moi qui portons nos contradictions.


Peut-être n’ai-je pas su convaincre. Peut-être n’ai-je pas les codes. Mais, si je repars pour un an, cela ne changera pas l’issue. J’ai pris cette décision hier soir. Elle a mûri cet été. J’espérais qu’à la rentrée, fort des discussions que j’ai eues avec le premier ministre, avec le président, il y aurait un affichage clair.


Cela va paraître anecdotique, mais c’est un élément qui a achevé de me convaincre que cela ne fonctionne pas comme ça devrait. On avait une réunion hier à l’Elysée sur la chasse, et j’ai découvert la présence d’un lobbyiste qui n’était pas invité. C’est symptomatique de la présence des lobbyistes dans les cercles du pouvoir. C’est un problème de démocratie. Qui a le pouvoir ? Qui gouverne ? J’ai dit à Thierry Coste qu’il n’avait rien à faire là. Mais ma décision ne vient pas simplement d’une divergence sur la réforme de la chasse. C’est une accumulation de déceptions. C’est surtout que je n’y crois plus.


Je n’ai pas forcément de solution. Je n’y suis pas parvenu. J’ai obtenu certaines avancées. Mais je n’ai pas réussi, par exemple, à créer une complicité de vision avec le ministre de l’agriculture alors que nous avons une opportunité exceptionnelle de transformer le modèle agricole. Je n’ai pas prévenu Emmanuel Macron et Edouard Philippe de ma décision. Je sais que ce n’est pas forcément très protocolaire. Je sais que si je les avais prévenus avant, peut-être ils m’en auraient, une fois encore, dissuadé. J’ai une profonde admiration pour eux, mais sur les sujets que je porte, on n’a pas la même grille de lecture.


J’espère que mon départ provoquera une profonde introspection de notre société sur la réalité du monde. Sur le fait que l’Europe ne gagnera que si l’Afrique gagne. Où est passée la taxe sur les transactions financières, qui était le minimum pour tenter d’aider l’Afrique ? Le nucléaire, cette folie inutile économiquement et techniquement, dans lequel on s’entête… C’est autant de sujets sur lesquels je n’ai pas réussi à convaincre. J’en prends ma part de responsabilité.

Blue Iceberg

July 30th, 2018

Cherry Alexander (UK) 1995:
This magnificent blue iceberg was shot from a ship off the South Sandwich Islands in Antarctica. It’s a cathedral of ancient ice, with a little group of Adélie penguins and a prion perfectly positioned overhead. To catch the moment and frame it perfectly reveals skill, in this case, of a photographer in love with ice.

From 50 Years of Wildlife Photographer of the Year

Liesse

July 15th, 2018

This is the Volvo Ocean Race 2017-18

July 13th, 2018

Things that happen in Silicon Valley and also the Soviet Union

July 10th, 2018

Great Twitter thread by Anton Troynikov (@atroyn)

Things that happen in Silicon Valley and also the Soviet Union:

  • waiting years to receive a car you ordered, to find that it’s of poor workmanship and quality
  • promises of colonizing the solar system while you toil in drudgery day in, day out
  • living five adults to a two room apartment
  • being told you are constructing utopia while the system crumbles around you
  • ‘totally not illegal taxi’ taxis by private citizens moonlighting to make ends meet
  • everything slaved to the needs of the military-industrial complex
  • mandatory workplace political education
  • productivity largely falsified to satisfy appearance of sponsoring elites
  • deviation from mainstream narrative carries heavy social and political consequences
  • networked computers exist but they’re really bad
  • Henry Kissinger visits sometimes for some reason
  • elite power struggles result in massive collateral damage, sometimes purges
  • failures are bizarrely upheld as triumphs
  • otherwise extremely intelligent people just turning the crank because it’s the only way to get ahead
  • the plight of the working class is discussed mainly by people who do no work
  • the United States as a whole is depicted as evil by default
  • the currency most people are talking about is fake and worthless
  • the economy is centrally planned, using opaque algorithms not fully understood by their users

YAduFoot

July 6th, 2018

Les Grands boulevards après la victoire en quart de finale face à l’Uruguay. Deux superbes photos de Dan Lawler (@DanielLawler) :

Welcome to America

June 21st, 2018

Loufoquerie

May 25th, 2018

Tweet collision du matin, avec un premier tweet de Dominique Dupagne (@DDupagne)

Il est vrai que les commentaires sont de qualité, et totalement premier degré, avec par exemple :

Pt de rire je couilles tout le monde avec ça. Même mes nouvelles concquette hahaha super peteur il ne manque plus que l odeur

Le tweet suivant était de Yann LeCun (@ylecun)

j’avoue avoir un peu fusionné tout ça et imaginé (à ma grande honte) que, grâce à l’apprentissage profond, nous pourrons bientôt accéder au péteur symphonique, une fonction attendue de longue date par les "decent farters" afin d’esbaudir leurs "nouvelles concquette".

To Try List

May 21st, 2018

Two sketchnotes by Dani DiPirro (@positivepresent).

Planet or Plastic?

May 17th, 2018

Nième plan banlieues

April 27th, 2018

Plus le monde devient complexe et moins il est aisé de déterminer si les politiques sont conscients du fait qu’ils font semblant.

Entrepreneurship is not a job

April 24th, 2018

A true must read by Seth Godin @ThisIsSethsBlog


Entrepreneurship is not a job


You don’t apply. You don’t get a salary. No one picks you.


Bragging about how much money you’ve raised or what your valuation is a form of job thinking.


Entrepreneurship is a chance to trade a solution to someone who has a problem that needs solving.


Solve more problems, solve bigger problems, solve problems more widely and you’re an entrepreneur.


It’s tempting to industrialize this work, to make it something with rules and bosses and processes. But that’s not the heart of it.


The work is to solve problems in a way that you’re proud of.

Pink Floyd Album

April 24th, 2018

Which Pink Floyd album is this?

Updated 25/04

There are some clues if could be part of Games for May concert which encore was "Lucifer Sam".

Stormy

April 12th, 2018

General Characteristics of Complex Systems

March 12th, 2018

In an article from march 2000 titled What can we learn from a theory of complexity?, Paul Cilliers enumerates the general characteristics of complex systems:

  1. Complex systems consist of a large number of elements that in themselves can be simple.
  2. The elements interact dynamically by exchanging energy or information. These interactions are rich. Even if specific elements only interact with a few others, the effects of these interactions are propagated throughout the system. The interactions are nonlinear.
  3. There are many direct and indirect feedback loops.
  4. Complex systems are open systems—they exchange energy or information with their environment—and operate at conditions far from equilibrium.
  5. Complex systems have memory, not located at a specific place, but distributed throughout the system. Any complex system thus has a history, and the history is of cardinal importance to the behavior of the system.
  6. The behavior of the system is determined by the nature of the interactions, not by what is contained within the components. Since the interactions are rich, dynamic, fed back, and, above all, nonlinear, the behavior of the system as a whole cannot be predicted from an inspection of its components. The notion of "emergence" is used to describe this aspect. The presence of emergent properties does not provide an argument against causality, only against deterministic forms of prediction.
  7. Complex systems are adaptive. They can (re)organize their internal structure without the intervention of an external agent.

Then he applies these characteristics to social organizations after stating that Complexity theory has important implications for the general framework we use to understand complex organizations, but within that (new) framework we must still be clear, as well as decisive.

  1. Since the nature of a complex organization is determined by the interaction between its members, relationships are fundamental. This does not mean that everybody must be nice to each other; on the contrary. For example, for self-organization to take place, some form of competition is a requirement (Cilliers, 1998: 94-5). The point is merely that things happen during interaction, not in isolation.
  2. Complex organizations are open systems. This means that a great deal of energy and information flows through them, and that a stable state is not desirable. More importantly, it means that the boundaries of the organization are not clearly defined. Statements of "mission" and "vision" are often attempts to define the borders, and may work to the detriment of the organization if taken too literally. A vital organization interacts with the environment and other organizations. This may (or may not) lead to big changes in the way the organization understands itself. In short, no organization can be understood independently of its context.
  3. Along with the context, the history of an organization co-determines its nature. Two similar-looking organizations with different histories are not the same. Such histories do not consist of the recounting of a number of specific, significant events. The history of an organization is contained in all the individual little interactions that take place all the time, distributed throughout the system.
  4. Unpredictable and novel characteristics may emerge from an organization. These may or may not be desirable, but they are not by definition an indication of malfunctioning. For example, a totally unexpected loss of interest in a well-established product may emerge. Management may not understand what caused it, but it should not be surprising that such things are possible. Novel features can, on the other hand, be extremely beneficial. They should not be suppressed because they were not anticipated.
  5. Because of the nonlinearity of the interactions, small causes can have large effects. The reverse is, of course, also true. The point is that the magnitude of the outcome is not only determined by the size of the cause, but also by the context and by the history of the system. This is another way of saying that we should be prepared for the unexpected. It also implies that we have to be very careful. Something we may think to be insignificant (a casual remark, a joke, a tone of voice) may change everything. Conversely, the grand five-year plan, the result of huge effort, may retrospectively turn out to be meaningless. This is not an argument against proper planning; we have to plan. The point is just that we cannot predict the outcome of a certain cause with absolute clarity.
  6. We know that organizations can self-organize, but it appears that complex systems also organize themselves toward a critical state. This not only means that at any given point we can expect the system to respond to external events on all possible scales of magnitude, but also that the system will organize itself to be maximally sensitive to events that are critical to the system’s survival. Think of language as a complex system. If there is a desperate need for new terms to describe important events, the system will organize itself to be critically sensitive to those terms specifically, and not necessarily to other novel terms. The "need" is determined by the context and the history of the system, not by a specific "decision" by some component of the system. Similarly, an organization will self-organize to be critically sensitive to specific issues in the environment that may affect its wellbeing. The implications of self-organized criticality for organizational systems seems to be a subject that demands further investigation.
  7. Complex organizations cannot thrive when there is too much central control. This certainly does not imply that there should be no control, but rather that control should be distributed throughout the system. One should not go overboard with the notions of self-organization and distributed control. This can be an excuse not to accept the responsibility for decisions when firm decisions are demanded by the context. A good example here is the fact that managers are often keen to "distribute" the responsibility when there are unpopular decisions to be made—like retrenchments—but keen to centralize decisions when they are popular.
  8. Complex organizations work best with shallow structures. This does not mean that they should have no structure. This point requires a little elaboration. Complexity and chaos—whether in the technical or the colloquial sense—have little to do with each other. A complex system is not chaotic, it has a rich structure. One would certainly not describe the brain or language, prime examples of complex systems, as "chaotic." I certainly would not put my trust in a chaotic organization. A complex system does have structure, but not a strictly hierarchical structure; perhaps not even a shallow structure. Structure can be shallow, but still extremely hierarchical. Perhaps the best way to think of this would be to say that there should be structure on all scales, and much interaction between different structural components. This is another aspect of complex organizations that could be fleshed out with insights from self-organized criticality.

Air Force Web Posting Response Assessment

March 9th, 2018

Nowadays, companies and organizations must take social media seriously. Few publish, as did the US Air Force, their "Rules of Engagement for Blogging". An inspiring material, even at the individual scope.

Source Joey deVilla’s blog

Staff virtuel

February 19th, 2018

Le Staff virtuel naît du concept de Ligne de vie que nous ne décrirons pas ici. Il suffira de dire que la Ligne de vie est un outil basé sur le principe qu’une personne peut souhaiter « gérer sa santé comme un projet » et que cette démarche passe par la matérialisation de l’équipe de santé qui « l’entoure » et par une vision au cours du temps des préoccupations de santé, de ce qui a déjà été réalisé et de la qualité de suivi du risque.

La Ligne de vie est une idée déjà ancienne, née au tournant du siècle, développée au début des années 2000 avec le support de plusieurs URMLs (alors regroupées dans le GUEPARD, Groupe InterUnion Échanges et PARtage des Données) puis mise sous le boisseau par le caractère exclusif du DMP. La Ligne de vie sera lancée cette année dans une version plus mature et générique qui postule qu’une personne ne peut logiquement pas se résumer à son projet de santé.

Le Staff virtuel est né, au sein du CISP Club, de l’intérêt de ne pas voir la Ligne de vie comme une pancarte, mais comme un objet en trois dimensions (une sorte de « cake » étiré au cours du temps) qu’il serait possible de découper en tranches.
Les tranches longitudinales seraient assez bien des « vues spécialisées », typiquement des pancartes construites pour une préoccupation de santé (une pathologie, un risque…) donnée tandis que les tranches perpendiculaires représentent les informations connues à un moment précis.

Le Staff virtuel trouve ainsi sa genèse de la considération que « la tranche d’aujourd’hui » pourraient bien fournir « l’espace de la prise de décision », par exemple l’interface d’une consultation médicale moderne. Cette hypothèse a été explorée dans le cadre d’un projet de recherche en collaboration avec l’équipe du Professeur Degoulet à l’HEGP (ex Broussais) et l’équipe INRIA Acacia alors encadrée par Rose Dieng (malheureusement décédée depuis).

L’état de l’art en terme de structuration de la consultation médicale est plutôt chaotique. L’approche classique, déjà ancienne (développée par le Docteur Lawrence Weed dans les années 60) consiste à organiser la consultation par problèmes (approche « orientée problèmes » ou POMR pour « problem oriented medical record ») et à recueillir pour chaque problème le déroulé de la consultation selon les étapes SOAP (pour faire simple : Subjective (motifs), Objective (examen clinique), Assesment (discussion diagnostique) et Procedure (conduite à tenir)).

Cette « grille » a le grand mérite de conduire à analyser les problèmes traités lors de la consultation, et à noter proprement ce qui a été réalisé ou planifié pour chacun d’entre eux, d’où son succès et le nombre de ses « produits dérivés » comme la Classification Internationale en Soins Primaires (la CISP) qui a été construite pour permettre de classifier les éléments S, A et P.

La grille SOAP/POMR a pourtant deux inconvénients majeurs :

  • Elle pose plusieurs problèmes ergonomiques, typiquement par le fait que les éléments des cases S, O et P sont assez souvent dupliqués (par exemple, un traitement peut concerner plusieurs problèmes), classiquement également par le fait que, faute de faire tenir toute la grille à l’écran, certaines interfaces présentent les problèmes sous forme d’onglets, et perdent ainsi la vue d’ensemble. En résumé, elle constitue un bon support analytique, mais une mauvaise interface.
  • En organisant le flux de la consultation selon les étapes motif puis clinique et enfin diagnostique et traitement, elle est adaptée à l’aigu, mais pas au chronique qui ne voit pas seulement le patient se présenter avec une liste de motifs, mais également des problèmes et des traitements en cours.

Comme élément de la Ligne de vie, le Staff virtuel a été conçu à la fois comme une version plus moderne du SOAP et comme un outil destiné à faciliter le travail en équipe. Il est basé sur quatre principes directeurs :

  1. En tant que « tranche orthogonale du cake », il constitue un « point d’inflexion » du projet en cours : les préoccupations et traitements qui y arrivent sont éventuellement différents des préoccupations et traitements qui en partent. Au lieu d’un flux SOAP, il s’agit donc d’une transformation (A,P)SO(A’,P’).
  2. L’interface est conçue comme si on écartait, comme on ouvre un rideau de théâtre, la ligne verticale qui matérialise le moment présent sur la Ligne de vie, en alignant sur la marge gauche les préoccupations et traitements anciens et en réservant la marge droite pour leurs versions futures (le nouvel état du projet), et en organisant le centre du terrain de jeu sous forme de « graphe cognitif » avec une zone dédiée aux motifs de rencontre et une zone réservée aux données clinique. Il est alors possible, si besoin, de construire un graphe en reliant entre eux les éléments qui vont ensemble ou, au contraire sont en contradiction.
  3. Il est possible d’inscrire des points d’interrogation lorsqu’on suppose qu’il existe un problème qu’on ne peut pas encore nommer, et/ou que le traitement doit être adapté. On peut donc exprimer l’inconnu et, si besoin, ne pas refermer la consultation et, au contraire, l’ouvrir à (tout ou partie de) l’équipe de santé afin de bénéficier d’une vision pluridisciplinaire.
    Pour « résoudre les interrogations », il est alors possible de mettre en œuvre un diagramme QOC (Question, Options, Critères), qui permet au groupe de lister les options possibles et d’apporter, pour chacune d’entre elles, les critères positifs ou négatifs qui permettent in fine de travailler sur l’hypothèse qui possède le meilleur ratio.
  4. L’un des aspects importants d’une représentation de ce type est de constituer une mémoire de la prise de décision. Il est assez naturel que, dans le futur, quelqu’un s’interroge sur la raison pour laquelle un traitement a été stoppé, modifié ou instauré ou pour laquelle l’équipe a travaillé sur une hypothèse qui semble erroné. Pouvoir consulter, à l’aune des événements qui ont suivi, le raisonnement construit qui avait guidé la décision, est un élément précieux de support décisionnel.

La recherche documentaire pourrait intervenir à deux étapes en tant que support décisionnel : en utilisant le graphe de la consultation comme guide de requêtes pertinentes et, au sein du QOC, en fournissant des critères issus de la littérature.

Globalement, il faut imaginer qu’un outil construit pour permettre le travail d’équipe permet également à un acteur solitaire de bénéficier de l’apport d’agents intelligents, et, typiquement, d’un agent qui chercherait sur PUBMED si des tableaux similaires ont déjà été décrits.

Trois conseils pour réussir

February 18th, 2018

En septembre 2013, la cérémonie de remise de diplômes de l’ENSTA Bretagne coïncidait avec les adieux du directeur de l’école. Ni les fiers parents, dont j’étais, ni les bientôt diplômés n’attendaient grand chose de son discours… et pourtant j’en ai un souvenir marquant, principalement pour les trois conseils en forme de passage de témoin qui en constituaient à la fois la touche finale et le signal d’entrée dans la vie active pour une promotion d’ingénieurs.

Son premier conseil était de ne pas calculer, de ne pas établir un plan de carrière mais, au contraire, de s’orienter vers les domaines d’intérêt véritable.
L’argument étant qu’on est naturellement bien meilleur et mieux capable de progresser quand on fait ce qu’on aime.

Son deuxième conseil traitait de l’ouverture à l’autre, partant du constat qu’un ingénieur moderne travaillera une grande partie de sa vie (physiquement ou à distance) en environnement multi-culturel.

Le troisème conseil se résumait en un mot  "Osez". Osez prendre des risques, osez innover. C’est précisément ce qu’on attend d’un ingénieur, donc la meilleure façon de réussir.

Ces trois points me sont revenus en mémoire en lisant, dans un article du magazine du Monde, les trois conseils que Cédric Villani donne aux jeunes qui l’interrogent le sujet : Un, ne vous mettez pas dans une case. Deux, soyez toujours en mouvement et bougez dès que vous connaissez bien un sujet. Trois, laissez une part importante de hasard dans votre carrière.

Et vous, quels seraient vos trois conseils ?


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